Choď na obsah Choď na menu
 


8. IT volat domúúú!

Konečne sme sa dostali k najboľavejšiemu miestu väčšiny firiem – nefungujúce IT. Ako sa táto choroba prejavuje? Uvediem vlastné skúsenosti.

Najprv začnem takou maličkosťou – v roku 2009 som pracoval vo firme, ktorá použivala Windows 2000 a pracoval som ako analytik na 5 rokov starom repasovanom notebooku s 500MB pamäťou (RAM). Teraz si dáme chvíľu pauzu a počkáme si až sa IT zdatnejší jedinci prestanú rehotať.... Hotovo? Slzičky utreté? Tak ideme ďalej. Keď sme sa sťažovali, že nevieme ani prečítať prílohy z materskej firmy oznámili nám, že prechod na vyššiu verziu bol zamietnutý kvôli vysokým nákladom a prácnosti. V tom istom období bol ale odsúhlasený nákup modelovacieho SW, ktorý používal jediný človek (sprepáčením externý konzultant), hoci sme už dva takéto nástroje mali a používali. Dôvod? Lebo ten chudák je naňho zvyknutý! Nepýtajte sa čo tie licencie stáli. Jeden môj kolega to prirovnal k zamestnávateľovi, ktorý vám dá vykopať jamu na základy domu a ako nástroj vám poskytne lyžičku. A ešte musím spomenúť reakciu z materskej firmy – oznámili nám, že WIN2000 už používame ako jediná dcérska spoločnosť (a to mali dcéry aj napr. v Bielorusku, na Ukrajine a v Rumunsku).

Ale dosť bolo srandičiek, prejdime na vážnejšiu tému. S IT totiž človek prichádza do styku takmer denne – je to predsa tzv. podporný proces t.j. mal by vás podporovať vo vašom úsilí robiť veľa a kvalitných obchodov a poskytovať kvalitné služby. Ale čo sa väčšinou deje? Dáte požiadavku a realizácia nie a nie prísť v reálnom čase. Tí šťastnejší sa jej dočkajú do roka akákoľvek maličkosť by to bola. Keď sa sťažujete, dostanete odpoveď ako „nemáme kapacity, musíme to najprv sprioritizovať, zanalyzovať a potom sa vyjadríme, či to vôbec budeme robiť a či je to v súlade s IT stratégiou“. Takže si menšie veci radšej vyrobíte sami, ak vám navyše ešte nebudú hádzať polená pod nohy. Mne sa napríklad stalo, že sme si namiesto excelovského zapisovania chceli urobiť niečo o triedu vyššie v Accesse – z dvoch ľudí na IT, ktorí to mali odsúhlasovať dvaja nesúhlasili – vraj to nie je v súlade s IT stratégiou. Pat. Sami nič nevyrobia a nám to zakážu.

Tiež sme mali jedno obdobie, keď zo samého zúfalstva začali vysokí manažéri používať výraz, na ktorý som dodnes alergický a naskakuje mi húsia kožia veľkosti tenisových loptičiek: „Skúsime to bez IT.“. Spomenul som si na jednu starú pesničku Tublatanky s podobným sci-fi námetom: „Skúsime to cez vesmír.“. To ako mohlo niekoho v 21. storočí napadnúť že sa také niečo dá? Pozor, ja tu hovorím o činnosti, ktorej pomer práca/výkon dáva nejaký zmysel. Veď asi tušíte ako to dopadlo – asi trištvrte roka sme robili ako pudlíci s efektom 0,01.

Takže sa poďme pozrieť na príčiny, ktoré viedli k tomu, že IT prestalo podporovať vás a dokonca sa cítite akoby ste mali slúžiť IT vy.

Problémom je opäť systém ich práce. Klasický vývoj riadenia na IT zodpovedá aj celkovému vývoju riadenia vo veľkých firmách. Toto je nutné pochopiť – sú to rovnako platné zákonitosti ako napr. zákonitosti ekonomiky. Ak pôjdete proti nim, môžete, ale následky si odnesiete vy sami. Pozrite si graf nižšie a poďme si vysvetliť logiku.

Kým je firma malá, nemá nejaké extra požiadavky na riadenie, všetci sa poznajú a ktokoľvek môže prísť za kýmkoľvek a o niečo požiadať. Ako ale firma rastie, rastú aj požiadavky na riadenie – začínajú sa vytvárať oddelenia, stupňovitá organizačná štruktúra a v hlavných oblastiach nastupuje tzv. centrálne riadenie. Keď firma dosiahne určitú veľkosť, zrazu vedenie firmy zistí, že požiadavky byznisu rastú to tej miery, že ich už ani nedokáže sledovať a medzi vrchným „velením“ a výkonom (kontaktom so zákazníkom) je niekoľko „poschodí“ v rámci organizačnej štruktúry. Prirodzenou reakciou firmy, aby riadenie bolo čo najbližšie k výkonu a potrebám klientov je, že sa rozdelí buď na divízie alebo dokonca samostatné firmy so samostatným riadením. K tomu sa môže vytvoriť aj vedenie napr. holdingu, kvôli koordinácii aktivít.

Tak ako to nutne musí fungovať na „makro“ úrovni, tak by to malo byť aj na „mikro“ úrovni. Lenže tu to väčšinou zlyháva. Prečo? Po prvé, firma takmer nikdy nezistí, že sa už nachádza v tzv. bode ZERO. Väčšinou to začne tušiť až 2-3 roky potom. Po druhé, väčšina manažérov si nechce pripustiť, že už to prestáva zvládať. Myslia si, že by tým prejavili slabosť, resp. by nad tým stratili kontrolu, a prišli by o miesto, takže radšej „držia“ pozície. Čo sa vtedy deje? GAP, čiže rozdiel medzi požiadavkami byznisu a možnosťami napr. IT sa časom stále zväčšuje. To núti šéfa IT vymýšľať zhruba každé dva roky nejaké zmeny vo fungovaní, ktorými sa zúfalo snaží priblížiť byznisu. Jediné čo ale vytvorí, je zrkadlový obraz (na tej svojej priamke) toho, ako by to malo reálne fungovať (na krivke pod tým).

 Obrázok

 

 

 

Takto som zažil na IT napr. fungovanie tzv. kompetenčných centier, ktoré mali svojich „styčných dôstojníkov“ pre jednotlivé časti byznisu. Po cca dvoch rokoch to samozrejme krachlo, lebo tých IT-manov, ktorí mali poskytovať služby byznisu postupne „zožralo“ samotné IT na iné projekty. Keď som z firmy odchádzal, pokúšali sa zase vytvoriť oddelenie tzv. demand manažérov, ktorí zbierali a konzultovali požiadavky – čiže to isté len na zeleno. Niektoré firmy dokonca pre „skvalitnenie služieb“ vymyslia iné úchylnosti – napr. IT zriadia ako „štát v štáte“ a zbytok byznisu si od nich má služby objednávať akoby to bola nejaká externá firma (a kde je konkurencia, ktorá by zrýchlila realizáciu a znížila náklady?). Alebo začínajú postupne outsourcovať čiže časti služieb IT zverujú externým firmám – no sodoma gomora. Toto skúšali veľké firmy už v 90-tych rokoch minulého storočia ale tiež dávno zistili, že to iba zbytočne predražuje a dokonca predlžuje realizáciu (každú drobnosť navyše musíte riešiť ako zmenu a špeciálne si za to priplatiť) takže od toho už dávno upustili. „Vonku“ ponechali len naozaj nevyhnutné veci ako napr. správu IT sietí. Len pre vašu orientáciu – prax ukázala, že externistom sa oplatí zverovať najmä vývoj nových SW „na kľúč“, aj to nie všetkých, lebo sa stávate ich vazalom čo sa týka platieb za licencie a ďalšej správy.

Neuvedomovali si, a zrejme ani nechceli, že tadiaľto cesta nevedie. Systém centrálnej prioritizácie a siahodlhých analýz je totiž postavený, a to si málokto dokáže uvedomiť, pre účely projektového riadenia. Kým je firma menšia, dokáže tento systém obsiahnuť aj drobnejšie veci, ale neskôr už žial nie. Preto sa stáva, že tie „drobotiny“, ktoré v skutočnosti tvoria základ procesného riadenia, sa ocitajú pri centrálnej prioritizácii „pod čiarou“ a teda IT už nemá kapacity na ich realizáciu. Firma vnútorne stagnuje, čuduje sa vlastnej ťažkopádnosti a zvyšok trhu len ťažko dobieha.

Pokúšal som pár kompetentným ľuďom vysvetliť, prečo nemôžu stále trvať na absolútnej centralizácii. Ako prvý som použil obrazný príklad:

Predstavte si, že chováte svorku 50 vlkov. Aby ste ich nakŕmili, tak im do ohrady naženiete jeleňa. Vlci, ako svorka, ho ulovia, a potom nastupuje klasická svorková hierarchia – najprv sa nažerie vodca stáda (najväčší projekt), potom tak do 10 najsilnejších jedincov (TOP 10 projekty), a ešte cca 20 dosť silným vlkom zostanú zbytky a kosti o ktoré sa pobijú (ostatné dosť veľké požiadavky). Zvyšok svorky hladuje a tí najslabší postupne hynú. V prírode sa to nazýva prirodzený výber, keď sa ale niečo takéto deje vo firme, je to tragédia. No a teraz príde „múdri“ človek, zamyslí sa a povie: „Keď sa vždy nažerú len prvý desiati, tak rozdelme svorku na 5 svoriek po 10 vlkov a je to“. Super nápad, lenže ten „mudrák“ si zrejme neuvedomil, že tých 5 svoriek ponechal v jednej a tej istej ohrade a s jedným a tým istým jeleňom! Takže ako to môže dopadnúť? Systém opäť zvíťazil.

Už nebudem chodiť ako mačka okolo horúcej kaše a poviem to na rovinu: riešením je čiastočná decentralizácia. Jedine týmto spôsobom sa hocijaký centrálny útvar dostane bližšie k svojmu internému klientovi. Pozrime sa teraz na výhody a nevýhody.

Začneme praktickým príkladom – oddelenie procesného riadenia. Vo firme v ktorej to mysleli s procesným riadením vážne mali oddelenie kvality. Tu bolo asi 15 ľudí s tzv. dvojročným cyklom a cca 5 ľudí s tzv. 6 mesačným cyklom pobytu (na oddelení). Väčšine firiem toto stačí a myslia si, že tí na centrále predsa majú obsiahnuť všetko v celej firme. No to by ich muselo byť 3 krát toľko! Ale aby to tak nemuselo byť vytvárali si na jednotlivých oddeleniach/odboroch tzv. funkčných kvalitárov, čo boli väčšinou ľudia už ovládajúci procesy v tej oblasti. Podstatnejšie ale bolo to, že boli priamo „na mieste činu“ a denne žili s tým(i) procesom(i) takže vedeli kedykoľvek takmer naspamäť kde je problém a ako sa rieši. Toto ľudia „na centrále“ nikdy nemohli obsiahnuť. Nevýhodou bolo, že tí z procesu boli niekedy tak ovplyvnený každodennými záležitosťami, že strácali nadhľad. Preto mali ako konzultantov pridelených (asi 3-5-ti jedného) tých na centrále. Takto sa vytváral tzv. synergický efekt - sčítali sa výhody každého z nich a ten druhý zároveň potláčal nevýhody prvého.

Takto by to malo fungovať aj na IT. Prebiehať by to malo v dvoch krokoch:

  1. Treba oddeliť projekty od operatívy. Bežná firma by mala mať objem nového vývoja a objem starostlivosti o (aj zmeny na) súčasné IT systémy v pomere 1:2, alebo dokonca 1:3. Takže spravíme medzi týmito dvoma zložkami čínsky múr a na vrchu vybudujeme guľometné hniezda – ak si niekto z „projekťákov“ bude chcieť ukradnúť kapacity z operatívy, bude nemilosrdne zastrelený. Tu sa možno šéf projektov spýta: „A to máme zdroje na nový vývoj odkiaľ brať, há?!“. No už som to spomínal – najať externistov. Že je to drahšie? Treba sa naučiť lepšie riadiť zdroje aj ich cenu a vyvíjať len to čo naozaj nutne potrebujete. Lebo nový SW za 3.000.000€ nemusíte mať, vyriešiť problémy na SW, ktorý už používa časť firmy proste musíte!
  2. Vybrať IT-manov a dať ich do organizačnej štruktúry pod tú časť byznisu, kde je zodpovednosť za fungovanie aj príslušného SW – napr. pod produkt alebo pod Operations. Čo sa tým dosiahne? V prvom rade sa odbúra časová strata, ktorá je spôsobená nutnosťou raz za napr. 3 mesiace posudzovať na IT prišlé požiadavky, zanalyzovať ich sprioritizovať – no proste všetka tá „vata“, ktorá pre drobnejšie zmeny absolútne nemá zmysel. Obrazne (a s nadsádzkou) by som to povedal, že ako byznis manažer prídete k „svojmu“ IT-manovi, položíte mu ruku na plece a poviete „urob toto“, a ruku mu z pleca nezložíte, kým to nie je hotové. Samozrejme to neznamená že v rámci svojho útvaru sa nedohodnete čo má prednosť a čo môže chvíľu počkať. Riadite si to ale vy a nezdržujete sa neproduktívnym časom a nemusíte mať strach, že vaše požiadavky vytlačia nejaké iné z inej oblasti (resp. o nich ANO/NIE rozhodne nekompetentná osoba na IT).

Uvedomujem si, že nastavenie najmä podľa bodu 2 nie je jednoduché a bude treba odpovedať ešte na veľa otázok. Potrebu „kam“ a „kto“ si ale musí každá firma zodpovedať sama. Ja skúsim odpovedať na ešte na dve kľúčové otázky:

  1. Ako zabezpečiť, aby sa centrálni IT-mani (projekty) „nepretláčali“ s procesnými, resp. neliezli si do kapusty?
  2. Ako ešte inak môžeme využiť nášho IT-mana? To ho máme naozaj iba na programovanie?

Čo sa týka vzájomných závislostí, nemajte strach z toho, čo by sa mohlo zlého stať a ako to zrazu prestanete mať pod kontrolou – na to vám stačí zadefinovať si SLA (internú dohodu o spolupráci). Samozrejme táto nesmie byť spravená tak, že z procesných IT-manov robí bezprávnych jedincov – takto by nevedeli plniť svoje povinnosti, to by bola iba formálna zmena! V prvom rade je nutné využiť synergický efekt a nastaviť korektnú komunikáciu. Napríklad keď procesný IT-man robí nejakú zmenu overí si „na centrále“, či tam neprebieha nejaký projekt, ktorý by mohol ovplyvniť. Ale aj keď prebieha, nevadí. Ak to urobí človek na procese, nemusí to robiť už projekt – odstránia to zo scope a skrátia rozsah projektu atď.

Pri výbere procesného IT-mana si nevyberajte len podľa toho, aký je šikovný programátor. Tento človek musí mať aj niečo viac. Čo viac? No musí to byť procesne orientovaný analytik – tak si ho vyškolíte. Musí chápať ako sa procesy vykonávajú, lebo potom sa jeho pridaná hodnota znásobí. Sám bude prichádzať s nápadmi na zlepšenie (zahrniete ho do svojich pravidelných porád), lebo on v SW vidí aj to čo vy nikdy neuvidíte. Takto môže zrýchliť a skvalitniť váš proces aj niekoľko násobne viac, než by ste to dokázali bez neho.

Zhrniem teda podstatu: Ak budete lipnúť vo veľkých firmách na absolútne centrálnom riadení a budete sa báť „rozdrobiť“ vlasntý útvar a dať časť z neho k dispozícii svojim zákazníkom, budete stále tápať v tme a celá firma sa bude potýkať s nefunkčnými internými službami.

 

 

 

 

Späť na predchádzajúcu kapitolu                                           Pokračovať na ďalšiu kapitolu

Späť na Obsah (začiatok Procesného riadenia)

 

Komentáre

Pridať komentár

Prehľad komentárov

Zatiaľ nebol vložený žiadny komentár.